gerenciamento de projeto

Entendendo o fracasso dos projetos de Data Analytics

Projetos morrem constantemente pois usuários simplesmente deixam de usá-los. Mas como aumentar o valor evitar que caiam no esquecimento?

O sucesso ou fracasso de um projeto de Analytics – aliás, de quase todos os projetos de tecnologia de produtos ou serviços – baseia-se na adoção do novo produto/serviços pelos clientes.

Sucesso é medido não apenas nas características do produto, e quando se fala da área de Analytics, há cemitérios cheios de dashboards com lindos gráficos interativos e serviços de insights automáticos que não são importantes para ninguém além dos seus criadores.

A adoção do produto de Analytics envolve vários fatores, tanto intrínsecos ao produto quanto extrínsecos. Vejamos alguns:

O produto só informa o óbvio: Ter um relatório que apenas mostra quais seus produtos mais vendidos, por exemplo, não será uma novidade para a maioria das pessoas. Seu José da expedição pode facilmente dar essa informação. Um produto de inteligência deve oferecer informações que estão muito além da superfície.
Os dados estão errados: Encontrar informações erradas, principalmente nas primeiras interações dos usuários finais com o produto, é o equivalente à um suicídio. Rapidamente cairá em descrédito e a primeira impressão de todos é que o produto não funciona. Analistas devem gastar tempo suficiente em analisar os resultados do modelo e criticá-los. Ter os “advogados do diabo” nessa fase é essencial.
Atualizações não são constantes: Assim como erro de dados, usuários que interagem com seu produto ou serviço de dados e enxergam sempre o mesmo resultado em breve vão simplesmente ignorá-lo. Será como um quadro ruim numa parede: depois de um tempo você nem lembra que está lá. Atualizar frequentemente as informações e o próprio modelo estatístico é essencial para que usuários percebam a dinâmica dos negócios.
As pessoas não entendem o conteúdo: Entender algoritmos, modelos estatísticos e gráficos complexos são assuntos para os Analistas e Engenheiros do produto. Usuários querem informações simples e mastigadas para que possam interpretar e tomar ações rapidamente. Se é necessário explicar muito ao usuário, então algo está sendo feito errado.
O serviço/produto não é importante para o cliente: Projetos já nascem mortos dessa maneira. Não levar em conta as reais necessidades do cliente e o que é valorizado pelos usuários invalida todo o trabalho. Há necessidades explícitas e implícitas das pessoas em um produto ou serviço. Entendê-las e transformá-las em algo útil deve ser a prioridade principal e indiscutível do projeto.

Há formas e metodologias práticas para evitar esses erros no desenvolvimento de produtos e serviços de Analytics. Utilizar as ferramentas de Design Thinking é uma ótima forma de traduzir o que as pessoas querem em algo realmente útil.

Metodologias de Gestão de Mudança também são importantes durante todo o ciclo de um projeto para ter certeza de que as pessoas conhecem, entendem e utilizam o projeto.

E, finalmente, é essencial colher o feedback dos usuários de forma constante e utilizar conceitos de Agilidade e Melhoria Contínua para fazer aperfeiçoamentos constantes no produto, utilizando o erro como uma forma de aprender e ficar mais forte, e não mais próximo da morte.

Selecionando a metodologia certa para o projeto

Comparando o ciclo de vida, segundo diferentes metodologias de projeto.

Diversas metodologias podem ser usadas no processo de melhoria, transformação, solução de problemas e inovação. Cada uma possui seu próprio ciclo de vida, mas teriam algo em comum? Ou haveria diferença significativa?

A seleção usualmente é baseada no objetivo do projeto, que pode ser resolver um problema trivial ou a criação de um produto inovador.

Para um mesmo objetivo, mais de uma ferramenta pode ser selecionada (por exemplo: PDCA x A3). Para outras situações, uma metodologia é evidentemente melhor e sem substituto.

Vale lembrar que nem todas são lineares. Muitas delas, como Design Thinking e Analytics envolvem um processo iterativo até chegar no objetivo final.

Compare no infográfico onde está cada uma delas em termos de início, meio e fim.

Como estruturar um programa de melhoria contínua em 2021

O que difere um programa de melhoria contínua de 2021 com aquele de 10 ou 20 anos atrás? Será que existe mudança na essência ou apenas na aparência?

Os saltos de tecnologia, especialmente ligados à exploração de big-data, redes sociais, inteligência artificial e comunicação em alta velocidade são as mais óbvias mudanças.

Mas existem outras na essência. Há mais demanda por velocidade e inovação hoje, o que deixou iniciativas como ISO 9000 e Six Sigma em segundo plano, enquanto Lean – também repaginado em metodologia ágil – e design thinking ganharam protagonismo. Na era da velocidade e da inovação é essencial errar logo, aprender e tentar novamente. Done is better than perfect.

A melhoria contínua saiu da responsabilidade de um time de Gestão da Qualidade, para todos os outros setores: Operações, Logística, Produção, Financeiro, Atendimento ao cliente, Vendas, e assim por diante. E hoje as iniciativas de melhoria ou transformação de processos tem uma estrutura descentralizada na execução, mas como um escritório central – chamado de PMO, VMO, Escritório de Processos, Centro de Excelência – que orienta as práticas e gerencia o portfólio de projetos.

Outros aspectos continuam na essência da filosofia: foco na satisfação do cliente, redução de desperdícios e do custo da má-qualidade, olho em indicadores, prevenção acima de correção, combinar melhorias incrementais com saltos de inovação.

Enxergo nesse contexto 6 componentes essenciais nessa estrutura de melhoria contínua de 2021. Podemos chamar também de pilares, mas creio que é outro termo saindo de moda!

A Organização que busca a melhoria contínua possui poucos objetivos, não porque não almeja grandes coisas, mas porque possui um foco centralizado em clientes, acionistas, empregados e na comunidade. Ela é capaz de investir e sacrificar o curto prazo para retornos consistentes no longo prazo. Ela incentiva a inovação e todas as falhas relacionadas ao processo de criação, porém demanda que isso aconteça em ciclos rápidos e a implementação mais rápida ainda. A melhoria contínua é parte dos seus valores. Não tolera falta de ética e atalhos que não sejam compliants.

O estilo de Gestão escolhido pela empresa – não só para a área de melhoria contínua – preza pelo empoderamento das pessoas para resolver os problemas e inovar. As barreiras hierárquicas são quebradas para uma gestão mais ágil de projetos. Equipes (ou squads) multi-funcionais estão executando projetos de uma maneira que silos e estruturas departamentais são facilmente quebradas. Os processos e projetos são realizados com uma visão de ponta-a-ponta, e monitorados com indicadores (OKRs, KPIs, e outros) gerenciados, por sua vez, de maneira pro-ativa.

Pessoas que compõe o time de melhoria contínua são treinadas nas técnicas e habilidades em diferentes níveis. Elas são reconhecidas e incentivadas a melhorar processos e a si mesmas. À medida que crescem na empresa são capazes de resolver problemas mais complexos. Indicadores individuais de desempenho são medidos e informados claramente em todos os níveis.

Processos são estruturados, com início, meio e fim. Enxutos para entregar o máximo de valor com mínimo desperdício, adaptáveis às mudanças necessárias. Controlados por indicadores que estão atrelados ao sucesso do negócio. Propriamente documentados para treinamento, auditoria, segurança de informação e compliance. Atividades repetitivas são automatizadas. Pessoas focam o trabalho em análise, solução de problemas e maximização dos resultados da empresa. Priorizam o resultado do negócio, e não apenas pequenos sucessos isolados.

A organização também deve estar bem munida de Tecnologias para alavancar seu desempenho e competir. Primeiramente deve conhecer quais as ferramentas estão disponíveis e podem ser usadas. Benchmarking dentro e fora de seu campo de atuação deve ser usado para identificar pontos de melhoria. Um roadmap deve ser criado para implementar ou expandir as tecnologias, sem deixar de lado uma análise criteriosa de ROI/business case para os projetos. Fazer parcerias é chave, e isso se aplica até com os competidores. O vocabulário básico de tecnologia inclui Digitalização, ChatBot, Analytics, APIs, IoT, Aplicativos Móveis, OCR, Machine Learning, Visão Computacional, Nuvem.

Técnicas e habilidades são, em parte, dependentes do que foi escolhido entre os demais itens explicados acima. Mas em regra geral a organização, através das pessoas, deve ter a capacidade de analisar e resolver problemas. Ferramentas de conhecimento e aplicação geral como Agile, Lean, Six Sigma, Analytics, Design Thinking, BPM, Gerenciamento de projetos, Kanban e Estatística básica sempre devem estar presentes. E claro, o conhecimento da indústria ou domínio específico que se está inserido é um diferencial importante para extrair o máximo das ferramentas.

Acredito que o nível de maturidade em cada um desses componentes – e não apenas em Tecnologia – deve demonstrar se o programa de melhoria está na velocidade de 2021 ou ainda correndo atrás do futuro.

Mapeie os stakeholders e sua influência

Stakeholders são parte essencial, goste-se ou não, de um projeto. E conhecer bem os principais stakeholders do projeto, e não só o patrocinador principal, é essencial para o sucesso, principalmente no que se refere à gestão de riscos.

Se você está conduzindo o projeto com o exclusivo propósito de satisfazer uma única pessoa ou departamento, eu diria que você e seu projeto tem data de validade próxima a expirar.

Nem todos os stakeholders são tratados da mesma maneira, por terem papéis, responsabilidades e poderes diferentes. Isso parece óbvio, mas na prática muitos gerentes de projeto dão pouca diferenciação ao tratamento.

Há diversas ferramentas – e mesmo aplicações, como Smaply e LucidChart – para gestão dos stakeholders, mas que invariavelmente vão mapear:

Poder ou Influência: o quanto a pessoa ou grupo tem a capacidade de influenciam positiva ou negativamente o projeto

Interesse: o quanto a iniciativa do projeto importa para o stakeholder e para seus objetivos. Neste ponto há frequentemente interesses antagônicos, inclusive políticos.

Pessoas com alto poder e alto interesse são a prioridade em termos de satisfação, comunicação e engajamento com o projeto.

Indivíduos com alto poder e baixo interesse devem estar bem informados e devem ser monitorados, de modo a ter certeza de que seu nível de interesse permanece o mesmo

Quem tem baixo poder e muito interesse pode ser muito útil para o projeto, contribuindo com recursos e insights positivos.

Os demais – baixo poder e interesse – são monitorados porém não é necessário investir muitos recursos em comunicação.

Tratar adequadamente cada grupo deve minimizar conflitos entre departamentos, antecipar riscos, garantir recursos e obter maior satisfação com os resultados do projeto.